Как уже отмечалось, контроль основывается на планировании. Чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Такая увязка является существенной для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Составление бюджета представляет эффективный количественный метод такой увязки и контроля. Но что сказать о трудовых ресурсах организации? Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в сложной области человеческих ресурсов, является управление по целям, обычно в сокращении МВО (management by objectives - МВО). Кроме того, МВО - еще и способ мотивации, который помогает преодолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Следующее ниже описание Антони Райа иллюстрирует основную цель увязки планирования и контроля, а также повышения производительности: «Основное внимание (в МВО) уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом. МВО - это также «ориентированная на результаты» философия управления, где выделяется значение достижений и результатов. Усилия обычно сосредоточиваются на изменении и повышении эффективности как индивида, так и организации».
Питер Друкер известен тем, что первый опубликовал концепцию МВО, как метод повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, как это показано на рис. 14. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Этот процесс изучал также Джордж Одиорне - еще один известный ученый, пишущий о МВО.
Рис. 14. Иерархия целей при МВО. Цели каждого руководителя должны обеспечивать достижение цели его непосредственного начальника. Цели вырабатываются сверху вниз - по цепи инстанций.
Дуглас МакГрегор , также сторонник МВО, подошел к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он считает, что метод управления по целям необходим, потому что дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчиненному, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно конкретно для подчиненного с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчиненному сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это дает четкую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.
Райа описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов (рис. 15.).
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.
Рис. 15. Этапы процесса управления по целям - МВО.
Однако исследования показывают, что максимальное участие в выработке целей не всегда имеет место и даже не всегда желательно. При проведении программы МВО на «Дженерал Электрик» было установлено, что руководители, привыкшие к незначительному участию в выработке целей, не улучшили показатели своей работы, когда их участие в формулировке целей увеличилось. Другие исследования показывают, что количество руководителей, фактически принимающих участие в постановке целей, сокращается от высших к низшим уровням управления. Кэрролл и Тоси на основе опыта своей работы в компании «Блэк энд Декер», утверждают: «Традиционная концепция организационной структуры и уменьшение свободы действий на низших уровнях организации накладывают практическое ограничение на характер и степень участия и влияния, которые могут быть следствием программы формулировки целей». Таким образом, руководители высших уровней организации обычно имеют больше возможностей повлиять на то, какими будут их цели, чем руководители низших рангов.
Независимо от степени участия в их выработке, цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Как утверждает Друкер, цели
«...работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».
Если это делается, каждый руководитель поймет, «что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам».
Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. В табл. 16. перечислены главные области, где подчиненным требуется поддержка их руководителей, чтобы выполнить поставленные задачи. На рис. 16. показана типичная для МВО постановка целей.
Таблица 16. Главные области, где требуется поддержка руководителей
ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ. Вторым этапом процесса МВО является планирование действий. Согласно Райа:
«В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации».
Разработка планов действий дает следующие преимущества:
1. Оценка практической возможности достижения целей.
2. Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
3. Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
4. Обеспечение основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
5. Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
6. Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течение следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.
Рис. 16. Цели работы руководителя. Представлена простая формулировка рабочих заданий для руководителя, участвующего в программе МВО. После определенного периода времени фактические результаты будут занесены в соответствующую колонку, что облегчит сравнение действительных показателей работы руководителя с запланированными результатами.
Источник: Anthony P. Raia, Managing by Objectives (Glenview, Ill.: Scott, Foresman, 1974), p. 60.
ПРОВЕРКА И ОЦЕНКА. Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода времени. Его задачей является определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу. Факторы, связанные с оценкой эффективной работы, рассматриваются в следующей главе, посвященной обсуждению вопросов управления человеческими ресурсами.
КОРРЕКТИРУЮЩИЕ МЕРЫ. Последний этап процесса МВО - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая что цели не были достигнуты, и убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистично трудными, уровень ожидаемых результатов работы все же может быть снижать не следует. Ведь вполне возможно, что причина неудачи связана не с работником, а с каким-либо другим фактором организации, например, структурой, задачами или технологией. Если дело обстоит таким образом, то эти факторы должны быть изменены в нужную сторону с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации.
Если цели были достигнуты, или принимая во внимание результаты этапа проверки, процесс МВО может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.
Эффективность программ МВО
Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода МВО обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ОБОСНОВАННОСТЬ МВО. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастет.
Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работы повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследование на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объема информации, поступающей от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если она конкретна, прямо относится к делу и своевременна.
ПОЧЕМУ ПРОГРАММЫ МВО ТЕРПЯТ НЕУДАЧУ. Несмотря на поддержку, у метода МВО много критиков, и имеется много случаев, когда программы МВО потерпели неудачу. Одна из причин неудач - слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на то, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведет к повышению производительности.
Все же, более общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удается использовать все аспекты МВО. Например, оно не может видоизменить систему оплаты и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом. В табл. 17. дана сводка наиболее распространенных причин, почему потерпели неудачу программы управления по целям.
Таблица 17. Причины неудачи программ МВО
1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программам МВО необходима полная поддержка высшего руководства. |
2. Искажение концепции. Программам МВО обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными. |
3. Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить. |
4. Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы. |
5. Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу МВО, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время. |
6. Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения целей, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи. |
7. Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждения в явной и скрытой форме (например, премия и моральное удовлетворение) должны быть достаточными для стимулирования людей к работе. |
8. Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например, прогнозированием, составлением бюджета и иными процессами. |
9. Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать. |
Метод управления по целям на предприятии – это эффективная организационная система, которая может быть использована в бизнесе для повышения его экономических показателей. При этом управление по целям, как менеджмент имеет множество особенностей и нюансов, которые следует учитывать при планировании внедрения подобного способа организации управления и труда на предприятии в целом. Не следует также забывать и о том, что управление по целям не всегда является оправданным инструментом и обладает своими характерными особенностями, преимуществами и недостатками.
Управление по целям – что это такое
Метод управления по целям, или MBO (Management by objectives) был сформирован одним из ведущих теоретиков менеджмента, американцем Питером Друкером в середине XX века и впоследствии развивался далее как отдельное направление менеджмента организации. В целом, управление по целям – это метод организации труда, который предусматривает первоначальное исследование и определение основных целей и задач как для всей организации в целом, так и для каждого отдельного значимого в аспекте их достижения сотрудника в вертикальном порядке.
Данный метод предполагает формирование особой модели управления, которая позволяет разрешить одновременно множество вопросов. В частности, управление по целям дает возможность повысить и их лояльность к предприятию, привязать расходы на персонал к эффективности ведения экономической деятельности и разработать принципы проактивного стратегического и тактического развития субъекта хозяйствования в перспективе.
Метод управления по целям в своих основах отрицает должную эффективность при помощи сугубо административных и авторитарных установок – должностных инструкций и правил внутреннего распорядка, равно как и не приемлет хаотичное отсутствие субординации на работе в рамках гуманистических концепций.
В целом, рассматривая управление по целям, как способ менеджмента в рамках структурного подразделения или всей организации в целом, можно отметить, что он сочетает как авторитарные, так и гуманистические черты. С одной стороны, основные цели устанавливаются в первую очередь руководящим составом, с другой стороны – они устанавливаются в соответствии с возможностями самих работников и в рамках их непосредственной сферы ответственности в том числе.
Принципы управления по целям в менеджменте организации
Прежде, чем использовать механизмы управления по целям в менеджменте организации, следует ознакомиться с основными принципами, на которых базируется подобный процесс. Так, они выглядят следующим образом:
Только при условии соблюдения всех вышеопределенных принципов, система управления по целям может демонстрировать свою эффективность. При этом определенные достижения могут обеспечиваться и частичным применением данной системы, однако далеко не в каждом случае – отсутствие следования вышеозначенным требованиям даже в одном аспекте может серьезно уменьшить общее качество менеджмента организации.
Как правильно определить цели предприятия и работника
Постановка целей на предприятии для последующего управления, в соответствии с базовыми принципами рассматриваемой системы, должна осуществляться в соответствии с технологией SMART (в переводе с английского – умный). Расшифровывается данная технология и используемые в ней принципы определения целей следующим образом:
- S – Specific – спецификация или конкретность. Каждая цель должна быть точно сформулирована, без использования каких-либо абстрактных понятий или двусмысленных трактовок.
- M – Measurable – измеримость. Цель должна быть измеримой – то есть, иметь какое-либо отражение в виде показателей, которые могут быть измерены. Лишь измеримые цели могут являться достижимыми в принципе.
- A – Achievable – достижимость. Обладая конкретностью и измеримостью, цель все еще не может в обязательном порядке быть достижимой. Под достижимостью предполагается не только возможность реально добиться данной цели, но и отсутствие автоматизма. То есть, необходимость предприятия каких-либо действий для её достижения.
- R – Relevant – релевантность. Данный принцип предполагает согласование каждой цели работников с общей системой управления целей и с целями всего предприятия. Все цели в конечном итоге должны приближать исполнение поставленных перед всей организацией целей.
- T – Time-bound – привязка ко времени. Каждая цель должна в обязательном порядке сопровождаться точно установленными сроками её исполнения.
Исходя из принципов SMART-технологии в постановке целей, можно сформулировать и общий стандарт для описания таких задач, стоящих перед сотрудниками. Каждое предприятие имеет возможность использовать и собственные формы, но следующий вариант будет оптимальным для принятия его за основу. Так, каждая конкретная задача должна иметь:
- Наименование. Работник и руководитель должны легко отслеживать исполнение целей по их наименованию без излишней путаницы.
- Описание. Описание задачи поможет как работнику, так и руководителю. При этом нет необходимости описывать цель во всех подробностях – достаточно, чтобы у участников процесса было полное понимание соответствующей цели.
- Критерии измерения. Цель может измеряться не только в формате достижения её или недостижения. Также допускается и конкретное измерение её выполнения – в процентах, единицах товаров, количестве оказанных услуг или любых других показателях.
- Соотношение с фактом. Каждая цель должна опираться на фактические имеющиеся показатели и подразумевать их определенное улучшение.
- Важность цели. Так как каждому сотруднику устанавливается несколько целей, необходимо, чтобы каждая задача имела определенный вес – легче всего устанавливать его в процентном соотношении к затратам трудовых усилий и рабочего времени сотрудника и к важности цели для организации
Таким образом может быть обеспечена эффективная и простая постановка задач сотрудникам, а также четкие инструменты контроля за исполнением целей и развитием предприятия в общем. Пример готовой цели для сотрудника, занимающегося написанием текстов, может выглядеть следующим образом:
«До 31.07.2018 обеспечить написание 120 статей в месяц, чтобы превысить имеющийся показатель в 100 статей в течение месяца на 20%.» Или же «Уменьшить количество отправляемых на доработку редактором документов, чтобы этот показатель не превышал 5% до 31.07.2008».
Пример же целей его прямого руководителя – редактора, может выглядеть так:
«Обеспечить эффективное управление работниками, добившись повышения общего количества статей в течение месяца с 500 до 600 к 31.07.2008».
Таким образом на вышеприведенном примере можно наглядно увидеть, как цели одного сотрудника согласуются с целями его прямого руководства, обеспечивая общее повышение эффективности деятельности отдела, и, как следствие – всей организации.
Как внедрить управление по целям на предприятии
Внедрение системы управления по целям на предприятии – комплексный и достаточно сложный процесс, который может быть реализован двумя основными способами. А именно:
- Первичная постановка целей осуществляется по принципу сверху-вниз. В данном случае формирование целей происходит в первую очередь от руководителей, исходя из общих целей организации. В данной ситуации логично изначально подобрать основные критерии, используемые в данной системе, а цели будут распределяться именно руководством, с условием наличия обратной связи и диалога с подлежащими им звеньями бизнес-процессов.
- Постановка целей осуществляется снизу-вверх. Такая ситуация предусматривает первичную постановку целей непосредственно исполнителями на основании их личного видения ситуации в предприятии. При этом цели проходят корректировку и одобрение у руководителей. Данный подход актуален при первичном внедрении системы управления по целям, так как он демонстрирует меньшую эффективность в вопросах повышения экономических показателей организации в целом, однако обеспечивает высокий уровень мотивации и погруженности в процесс у сотрудников.
При внедрении системы управления по целям на предприятии, следует учитывать, что она должна формироваться в соответствии с некоторыми основными правилами:
- В первую очередь необходимо разделить сотрудников по категориям. К первой категории относятся работники, которые в обязательном порядке должны устанавливать цели себе и своим подчиненным – это, в первую очередь, касается непосредственного менеджмента компании. Ко второй категории относятся трудящиеся, для которых постановка целей не является обязательной за исключением ситуации, когда так решает их прямой руководитель. Так, ко второй категории можно отнести персонал, который не оказывает фактического влияния на эффективность предприятия в целом ввиду особенностей своей деятельности. Например, работники бухгалтерии при условии выполнения всех их обязанностей, обладают крайне ограниченными возможностями для повышения эффективности своей деятельности в целом и работы предприятия.
- Цели должны иметь строгую иерархию и полную достаточность. Так, цели низшего уровня должны обеспечивать выполнение целей более высокого уровня при их сложении. При этом определение целей должно происходить в иерархической последовательности по выбранному механизму без нарушения основного порядка.
- Созданное каскадное дерево целей должно регулярно проверяться на соответствие всех задач вышеизложенным принципам.
- Работники должны иметь как минимум одну цель, сформированную ими лично, что позволит значительно повысить их мотивацию и увеличить участие в деятельности предприятия.
Преимущества и недостатки системы управления по целям
В целом, система управления по целям имеет ряд как сильных, так и слабых сторон при использовании её на практике. К достоинствам подобной системы можно отнести её следующие особенности:
Однако имеются у подобного способа организации труда и проблемные стороны. К ним можно отнести следующие наиболее распространенные ошибки менеджмента, возникающие при применении системы управления по целям:
- Использование управления по целям без конкретных целей. Использование любой системы организации труда без понимания конкретных целей её применения и предполагаемого результата является распространенной ошибкой руководителей. Поэтому как руководство, так и каждый конкретный исполнитель должны понимать, что основная цель внедрения данной системы – это повышение удовлетворенности рынка оказываемыми услугами или продаваемыми товарами, а значит – и повышение эффективности экономической деятельности организации. В противном случае применение системы MBO может не принести никакой пользы, а стать лишь дополнительной бесполезной нагрузкой.
- Неадекватность установленных целей. Руководство при системе управления целей в первую очередь стремится добиться собственных результатов, чаще всего не осознавая реальные возможности сотрудников и пути достижения ими их целей, что приводит к постановке попросту недостижимых задач. При этом сотрудники напротив, считают, что начальство стремится нагрузить их по максимуму, поэтому устанавливаемые ими цели часто создаются с определенным «запасом» прочности и не соответствуют их реальным возможностям. Нивелировать данную проблему можно исключительно при коллективной постановке целей с учетом мнения как сотрудника, так и руководства, и поиском компромиссных решений, удовлетворяющих обе стороны.
- Отдаление решения стратегических задач. Система управления по целям чаще всего предполагает фактическое смещение фокуса всех участников бизнес-процессов в решение тактических вопросов, актуальных в ближайшее время, выполнение которых позволит добиться четко определенных результатов в обозримом будущем, а не в перспективе. Соответственно, некоторые цели должны устанавливаться в качестве глобальных и иметь длительный срок реализации. Кроме этого, даже постановка краткосрочных целей должна подразумевать четкое осознание их последствий и результатов в долгосрочной перспективе.
- Эксплуатация системы. При разработке целей, каждое участвующее в данном процессе звено стремится в первую очередь добиться решения своих собственных задач, что может снижать общую эффективность деятельности организации. Поэтому каждая из целей должна согласовываться как на горизонтальном, так и на вертикальном уровне. При этом допускается также установка определенных смешанных, коллективных целей, что позволит нивелировать означенный недостаток системы управления.
Управление по целям (Management by Objectives, МВО) - метод управления, призванный приблизить организацию к достижению поставленных перед ней целей, сделать ее максимально ориентированной на достижение конкретных результатов. МВО объединяет в себе такие важные аспекты менеджмента как стратегическое планирование, постановка целей (по принципу SMART), контроль, оценка и .
Управление по целям позволяет компании:
Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,
Выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,
Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,
Транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию,
Улучшить систему межфункционального взаимодействия и др.
Оценка по методу МВО полностью сосредоточена на оценке результатов деятельности сотрудника, суть ее - совместная постановка руководителем и сотрудником задач на отчетный период и следующая за ней оценка их выполнения.
Управление результативностью (Performance management, PM) , или Управление достижениями и их измерение (Performance management and measurement, PMM) явилось дополнением к системе МВО, наиболее полно систематизировавшим вопросы, касающиеся оценки, мотивации персонала, а также его развития.
Оценкa по методу РММ направлена не только на оценку результатов деятельности работников, но и на оценку компетенций, необходимых для решения задач. Итогом такой оценки является список задач на следующий период, а также план развития, обучения сотрудника, карьерного продвижения.
МВО, РММ требуют от компании наличия «зрелого» менеджмента - управляющим необходимо владеть такими навыками как: планирование, постановка целей / задач, оценка подчиненных, выявление зон развития, умение давать обратную связь, составление плана развития подчиненного, наставничество и др., поэтому внедрение данных систем управления часто сопровождается обширными .
Частью системы МВО является такой инструмент как SMART-карты (близкий ), регламентирующий систему выплат переменной части заработных плат сотрудникам компании на основе результативности их труда.
Этапы работ по разработке и внедрению систем управления результативностью консультантами «RQLab»:
1. Консультанты проводят интервью с ключевыми представителями Заказчика с целью определения стадии развития бизнеса, стратегии на ближайшие 3-5 лет, характера организационной культуры и др.
2. Представители Заказчика при поддержке консультантов вырабатывают долго- и кратковременные цели компании (если их нет), декомпозириуют их «сверху вниз» до уровней отделов, сотрудников (дерево целей).
3. Представители Заказчика при поддержке консультантов проводят встречи, собрания с сотрудниками компании для обсуждения выработанных целей, их согласования и утверждения, определяют значимость (вес) каждой из них, период реализации.
4. Представители Заказчика при поддержке консультантов разрабатывают систему показателей, позволяющих определить достижение/недостижение целей.
5. Консультанты формируют SMART-карты для подразделений, должностей (включают в себя: цели, «вес», период выполнения, показатели, формулы расчета, целевое значение).
6. Представители Заказчика при поддержке консультантов формируют систему распределения премиального фонда, определяют принципы соотношения достижения целей отдельных сотрудников с достижениями целей отдела, всей компании.
7. Консультанты с представителями Заказчика формируют дополнительные к SMART-картам критерии оценки персонала - .
8. Консультанты с представителями Заказчика определяют единые стандарты и технику проведения собеседований, оценочных интервью менеджера с подчиненными.
9. Консультанты разрабатывают формы для проведения оценочного интервью, методические пособия для менеджеров и подчиненных.
10. Консультанты с представителями Заказчика разрабатывают необходимую документацию, регламентирующую функционирование систем МВО, РМ, систему оценки на их основе.
11. Консультанты, тренеры проводят ряд обучающих программ для менеджеров по проведению собеседований, оценочных интервью (отрабатываются навыки постановки задач, предоставления обратной связь, коммуникации, влияния и др.).
12. Консультанты осуществляют поддержку представителям Заказчика во внедрении систем МВО, РМ, проводят мониторинг их эффективности, вносят коррективы там, где это необходимо.
13. Консультанты с представителями Заказчика проводят другие организационные изменения, связанные с внедрением систем МВО, РМ.
Введение
Управление по целям, также известное как управление по результатам – подход, при котором и руководители, и сотрудники принимают участие в постановке целей организации. Цели не транслируются на подчиненных руководством, но разрабатываются и утверждаются совместными усилиями. Такой подход обеспечивает поддержку целей на всех уровнях и, как следствие, увеличивает вероятность их своевременного достижения.
В наши дни концепция управления по целям, популяризированная Питером Друкером , получила всемирное признание. Отдельные элементы концепции, такие как мотивация по ключевым показателям эффективности, внедрены во многие компании, как частные, так и государственные. К сожалению, нельзя однозначно сказать, что применение концепции, тем более фрагментарное, всегда приводит к положительным результатам.
Эдвард Демминг, в частности, был противником концепции управления по целям, отмечая, что недостаточное понимание системы, как правило, приводит к неверной постановке и интерпретации целей. Кроме того, Демминг настаивал, что постановка жестких целей по результатам приводит к тому, что на них направляются избыточные ресурсы, а качество при этом страдает. Седьмой принцип Демминга призывает менеджеров забыть о целях в пользу лидерства, так как, по мнению автора, сильный лидер, понимающий систему, с большей вероятностью приведет компанию к успеху, чем приверженность цели. При этом Демминг отмечал, что сам Друкер предупреждал менеджеров о необходимости системного подхода, но на практике большинство последователей - это предупреждение игнорировали.
В настоящей статье мы решили раскрыть основные положения концепции управления по целям, ее преимущества и недостатки, а также ограничения, игнорирование которых и приводит к негативным последствиям.
Основные особенности управления по целям
Концепция управления по целям (Management by objectives, далее – MBO) основывается на предположении, что люди работают лучше, если знают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями компании. Цели организации достигаются не за счет раздачи указаний и инструкций, а за счет обеспечения кооперации и вовлечения всех сотрудников в управленческие процессы. MBO – демократичный стиль менеджмента, подразумевающий высокий уровень вовлеченности работников.
Джордж Одиом определяет MBO как «процесс, где руководство и подчиненные сообща определяют общие цели, разграничивают зоны личной ответственности в части ожидаемых результатов и используют эти цели при управлении подразделениями и оценке вклада каждого сотрудника».
Джон Хамбл определил MBO как «динамическую систему, которая стремится интегрировать потребности компании в идентификации и достижении финансовых результатов и целей по развитию с потребностями менеджера развиваться и чувствовать свой вклад. Это и требующий, и вознаграждающий стиль ведения бизнеса».
Преимущества MBO
Комплексное внедрение MBO дает компании ряд стратегических преимуществ, касающихся как более эффективного целеполагания и достижения поставленных целей, так и повышения компетенции сотрудников и создания стимулов для их развития:
- Ориентация на результат
Управление через цели не стимулирует «управление в аврале». Предполагается, что менеджеры при постановке индивидуальных и коллективных целей разрабатывают адекватный план действий, правильно распределяют ресурсы и утверждают контрольные стандарты. Это, в свою очередь, дает линейным сотрудникам возможности и мотивацию для развития и внесения вклада в реализацию целей компании.
- Улучшенное целеполагание
Целеполагание, как правило, ежегодная процедура. MBO создает цели, которые отражают желаемые и ожидаемые результаты. Цели делаются достижимыми и измеримыми, что мотивирует сотрудников всех уровней к лучшей работе.
- Объективная оценка сотрудников
MBO обеспечивает базис для оценки индивидуального участия, так как цели ставятся совместно руководителями и подчиненными. Оценка становится более объективной и беспристрастной, а сотрудники приучаются к дисциплине и самоконтролю.
- Улучшение коммуникаций в компании.
Участие в принятии решений и двусторонние коммуникации стимулируют сотрудника к более свободному и откровенному общению. Участие, четкие цели и большая открытость улучшают моральное состояние сотрудников.
- Повышение эффективности планирования
Программы MBO оттачивают процессы планирования в организации, поощряя менеджеров думать категориями результата. Разработка плана действий, обеспечение ресурсами для достижения целей, дискуссии и элиминация неясностей требует четкого планирования. Проще говоря, MBO обеспечивает не только лучшие результаты, но и лучшую управляемость.
- Мотивация сотрудников
MBO дает группе или отдельному сотруднику возможность использовать воображение и креативность для достижения цели. Вознаграждение, основанное на объективной оценке представленных результатов, и тесное взаимодействие с руководством также благотворно сказываются на мотивации сотрудников.
- Повышение эффективности контроля
Четкий перечень измеримых целей создает максимальные возможности для контроля, а постоянный мониторинг позволяет вовремя обнаружить отклонения.
- Развитие менеджеров
MBO помогает менеджеру развивать лидерские качества и навыки, необходимые для эффективного управления бизнес-единицей. Такой менеджер поднимается по карьерной лестнице быстрее коллеги, не применяющего управление по целям.
Ограничения и недостатки MBO
Перечисленные выше преимущества, которые дает MBO, создают у многих руководителей иллюзию, что MBO – панацея, и применение этого подхода гарантирует повышение эффективности компании. Разумеется, это не так. Внедрение MBO сопряжено с рядом ограничений, кроме того, подход имеет и собственные изъяны, роль которых будет только увеличиваться при имплементации в несовершенных по качеству управления компаниях. Рассмотрим эти недостатки и ограничения подробнее:
- Высокие временные затраты
Цели на всех уровнях определяются через анализ всех «за» и «против», что занимает много времени. Руководителям необходимо провести немало совещаний, чтобы ознакомить подчиненных с новой системой. Периодические и итоговые оценки прогресса также занимают много времени.
- «Метод кнута и пряника»
MBO – метод, основанный на кнуте и прянике и подразумевает недискриминационное давление на сотрудников. Неизбежно, часть сотрудников будет показывать результаты ниже заявленных, что отражается на моральном духе. Вознаграждение же предусмотрено только за превосходные результаты.
- Увеличение объема работы с документами
Программы MBO привносят тонны документации, включая инструкции, методички, опросники и отчеты. Менеджерам нужен постоянный фидбек, соответственно, сотрудники должны постоянно формировать отчеты, что только увеличивает объем бумажной работы. По словам Хоуэлла, «эффективность MBO обратно пропорциональна количеству заполняемых форм» .
- Проблемы с целеполаганием
Задачи одного сотрудника могут противоречить задачам другого. Например, задача менеджера по продажам по увеличению выручки может противоречить задаче производственного менеджера по снижению издержек. В таких случаях люди склонны выбирать путь, отвечающий их интересам, а не интересам компании. Кроме того, большинство компаний сталкиваются с ситуацией, когда руководители стремятся завысить планку, а подчиненные занизить.
- Отдельно необходимо учитывать и следующие проблемы:
- Сложно установить верифицируемые цели
- Цели излишне жесткие
- Цели получают приоритет над людьми, которые пользуются результатами
- Предпочтение отдается целям, которые проще измерить, а не действительно значимым
- Приоритет краткосрочных целей над долгосрочными
- Проблема координации.
Серьезные трудности могут возникнуть при координации целей компании с целями подразделения и отдельных сотрудников. Менеджеры могут столкнуться со сложностями при интерпретации нечетких и нереалистичных целей.
- Снижение эффективности MBO с каждым последующим циклом
Первые шаги в области MBO могут обнадежить. Со временем, преимущества от подхода часто начинают снижаться с каждым новым циклом. Новые возможности оказываются упущены по причине того, что сотрудники слишком привержены своим старым целям.
Условия, необходимые для успешного внедрения
Приведенные выше недостатки концепции во многом связаны не с самим подходом, а с организационными проблема компаний, в которых он внедряется. Успешное применение подхода возможно при соблюдении следующих условий:
- Поддержка на всех уровняхВнедрение управления по целям возможно только при поддержке руководством на всех уровнях. Подчиненные должны ясно видеть, что MBO – политика организации и, в том числе от их участия зависит успех ее внедрения. Это должна быть общая политика, а не политика, распространяемая на всех.
- Понимание сути MBO сотрудникамиПринудительное внедрение подхода может привести не только к отторжению, но и к избыточному участию неподготовленных менеджеров во все процессы. Менеджеры должны понять философию управления по целям с тем, чтобы интегрировать этот подход с задачами, стоящими перед компанией. Полезно начать с внедрения системного контроля реализации целей и отслеживания отклонений, а руководители и сотрудники должны научиться ставить реалистичные цели, за реализацию которых они будут отвечать.
- «Организационное обязательство»Управление по целям не должно стать декларативным. Оно должно быть основано на активной поддержке, участии и обязательствах менеджеров. MBO – вызов для менеджеров, ведь они должны переключиться от планирования работы к планированию достижения конкретных целей. Как верно отмечает Кунтс «Эффективная программа управления по целям должна быть вплетена в общую канву систему управления. Она не может существовать сама по себе.
- Адекватное распределение ресурсов и времени.Внедрение MBO потребует от трех до пяти лет, прежде чем начнет приносить результаты. Менеджеры и подчиненные не должны считать, что MBO – универсальный ключ. Время и ресурсы должны быть распределены верно, а сотрудники должны постепенно проникаться философией MBO.
- Постоянная обратная связьРуководители и подчиненные должны постоянно находится во взаимодействии с тем, чтобы руководители могли оценить прогресс сотрудников и выявить проблемы, а сотрудники могли своевременно получить советы и поддержку. Максимальные результаты показывают руководители, которые в нужный момент адекватно вознаграждают своих подчиненных продвижений и прибавками к зарплате.Этапы управления по целям
Для достижения максимальных результатов представляется целесообразным выделить несколько этапов, прохождение которых позволит повысить эффективность управления и избежать характерных недостатков управления по целям:
- Целеполагание.
Определение организационных целей первую очередь является зоной ответственности высшего руководства. После такого, как цели определены, они должны быть донесены до всех сотрудников. При постановке целей необходимо определить «ключевые результаты»
- Вовлечение подчиненных.
После того, как организационные цели определены, руководители должны совместно с подчиненными определить их индивидуальные цели. На этом этапе оказываются задействованы все сотрудники компании.
- Планирование ресурсов
Руководители должны обеспечить наличие у подчиненных всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных перед ними задач. Распределение ресурсов также проводится совместно с подчиненными.
- Реализация
После такого, как цели поставлены, а ресурсы распределены, подчиненные приступают к реализации задач. Если требуется какая-либо поддержка, либо разъяснения, они могут обращаться к руководству.
- Обзоры и оценка участия.
Руководство совместно с подчиненными проводит периодические обзоры прогресса в достижении целей. Такие обзоры позволяют определить, достаточен ли прогресс и не сталкиваются ли подчиненные с какими-либо сложностями. Оценка работ в рамках этих обзоров должна проводится на основе справедливых и измеримых стандартов.
Заключение
Управление по целям – концепция, эффективная имплементация которой возможна лишь в компаниях с высоким уровнем организационной зрелости, с одной стороны, и достаточной мотивацией высшего руководства к внедрению этого подхода – с другой. Фрагментарное внедрение подхода не приносит желаемого результат по причине высокой взаимозависимости всех процессов управления от целеполагания до проведения обзоров. Формальное внедрение подхода не способно принести желаемого результата в связи с комплексностью подхода и важностью участия руководства на всех этапах внедрения MBO.
Несмотря на то, что управление по целям получило признание в научном мире и много лет внедряется на практике, поверхностное отношение к изучению этого подхода по-прежнему приводит к неубедительным результатам во многих отечественных и зарубежных компаниях.
Неэффективность внедрения ключевых показателей эффективности, равно как и прочих атрибутов управления по целям во многих российских компаниях связана не с национальной спецификой, а с формальным и фрагментарным подходом.
Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, чтобы руководство компании и ее сотрудники разделяли цели и понимали, что они означают для организации.
Термин «Управление по целям» впервые был введен и популяризирован Питером Друкером еще в 1954 году в книге «The Practice of Management».
Суть метода «Управление по целям» заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.
Метод «Управления по целям» позволил представить систему управления персоналом в виде одного из бизнес-процессов внутри общей цепи поставок и дал возможность научиться управлять персоналом при помощи стандартных инструментов.
Метод позволил «оцифровать» многие очень важные процессы, связанные с управлением «людскими ресурсами», при помощи формализации процессов, определения и постановки задач в формате SMART.
Данный метод, стали применять на практике в России первые сетевые компании (продуктовый retail) примерно в начале 2000 годов.
Мне конкретно посчастливилось внедрять данный метод в 2004-2005 годах, когда я работал в компании «Пятерочка» в качестве Начальника дирекции логистики.
Внедряли мы его долго (более полугода) и, как говорится, «со скрипом». Потому что никто нам, перед тем как дать команду внедрять, ничего толком не объяснял: для чего это все и какая от этого польза.
Никаких существенных или видимых результатов мы тогда и не ощутили, в основном только дополнительные проблемы.
Но, по прошествии лет, мне пришлось повторно столкнуться с данным методом, уже в процессе его более внимательного изучения с практической точки зрения, и вот тогда мне реально пригодилось то, чему меня учили, еще в те времена.
Потому что лучше всего данный метод можно понять на конкретном примере его внедрения.
Занимаясь аудитом логистических систем в компаниях малого и среднего бизнеса, мне очень часто приходись сталкиваться с проблемой, связанной с, мягко говоря, нелогичной мотивацией персонала.
С одной стороны все хотят видеть свой бизнес системным и максимально автоматизированным, а с другой стороны далеко не все хотят искоренять в своем бизнесе «семейственность» и избавляться от «незаменимых людей».
А так как любой системный бизнес строится на стандартах, человеческий ресурс как все прочие ресурсы, которые используются в бизнесе, должны быть тоже стандартизированы.
Понимаю, что с моральной точки зрения, человека, нельзя уподоблять машине или какому-нибудь расходному материалу, но ведь бизнес не должен зависеть, например, от настроения человека или степени его преданности руководителю.
Системный бизнес – это когда все ресурсы единой системы используются по одним и тем же принципам и стандартам.
Например, если налить в бак автомобиля топливо, оно потечет по определенным трубопроводам, которые для этого определенным образом устроил человек, и далее попадет в двигатель под нужным давлением и в составе нужной смеси. Таким образом, двигатель заработает и автомобиль поедет.
Но какое бы топливо вы не залили и как бы оптимально вы его не подготовили, автомобиль не тронется с места, если в его кабине не будет водителя.
А с водителем все гораздо сложнее, чем с топливом. Топливо куда и как его направишь, туда и так оно потечет, а вот водители далеко не всегда доезжает туда и так, как хотелось бы тому, кто их направляет.
Казалось бы, топливо такой же ресурс, как и водитель, и используются они для одной и той же цели – переместить автомобиль по определенному маршруту и на определенной скорости в определенную точку (что без топлива автомобиль не поедет, что без водителя). Но почему то принято считать, что отношение к ним, как к отдельным ресурсам одной и той же системы, должно быть совершенно разное.
Проецируя такую, относительно не сложную систему, как автомобиль, на гораздо более сложную систему, такую как, например, транспортная логистика какой-нибудь компании, становится совершенно невозможно не учитывать подобное влияние человеческого фактора.
И что же делать в таком случае? Как научиться управлять человеческим ресурсом таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу системы и каждое из ее звеньев в процессе достижения определенных целей?
Вот как раз для решения вышеуказанных задач и был придуман метод «Управления по целям» г-на Друкера.
Каковы основные принципы данного метода?
Первый и наиболее главный принцип - это правильное целеполагание.
Как известно, главная цель любой коммерческой компании – получение прибыли для ее учредителей на стабильной и долговременной основе, из которой учредители будут стабильно платить зарплату персоналу своей компании, вкладывать деньги в поддержание ее текущей деятельности и еще обязательно кое-что оставлять на ее развитие.
А, как известно, простейшая формула прибыли выглядит примерно следующим образом:
Прибыль = Выручка - Издержки
Очевидно, так же, что для того, чтобы Прибыль была больше, нужно, чтобы Выручка была больше, а Издержки меньше.
Таким образом, если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение Прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».
А чаще всего из практики бывает совсем иначе. Например, недавно я делал аудит логистической системы на одном небольшом производственном предприятии, и столкнулся с проблемой того, что различные подразделения этой компании работали совсем на разные цели.
Например, отдел продаж был замотивирован на увеличение Выручки, но абсолютно никак не был замотивирован на снижение Издержек. И в результате получалось то, что в погоне за Выручкой, размер которой непосредственно отражался на размере их премии, менеджеры по продажам, практически не замечали, те Издержки, которым способствовало данное увеличение.
А это непосредственно касалось транспортных расходов, расходов на обслуживание сверхнормативных запасов, расходов на складскую переработку и т.д.
А в результате менеджеры по продажам все время были с премией, а в целом компания терпела убытки, потому что Издержки, соответственно, росли быстрее, чем, полученная таким образом, Выручка.
На складе вообще все «сидели на окладах», а в транспортной службе, специалист, отвечающий за доставку, практически выполнял только функцию диспетчера (только текущая работа), организуя доставку по полученным заявкам отдела продаж, и ни коем образом не был замотивирован на снижение расходов на доставку.
Второй принцип метода «MBO» заключается в правильной постановке задач.
Казалось бы, что сложного в том, чтобы поставить задачу подчиненному работнику? Вызвал его в кабинет, нахмурил брови для пущей важности и строгим голосом объявил, что нужно сделать.
Ан нет, оказывается, чтобы задача была реально выполнена ставить ее нужно только определенным образом.
Метод MBO предусматривает 2 основных способа постановки задач:
а) разовые задачи
б) функциональные задачи
К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.
А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями. А данный период должен совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату. Таким образом, зарплата работника начисляется в зависимости от степени выполнения им соответствующих задач.
Так как нужно ставить задачи по методу «MBO»?
Как известно, русский язык, по мнению одного советского классика, настолько «могуч и свободен», что сказанное на нем можно интерпретировать совершенно разным образом.
Например, простое задание: взять карандаш со стола и переложить его на другой стол.
Данное задание – это по сути своей описание процесса, которое можно выполнить самыми различными способами и в конечном итоге добиться самых различных результатов, например:
а) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом,
б) можно взять карандаш и положить его на стол расположенный рядом, но так, что он упадет и им невозможно будет дальше писать,
в) а еще можно взять карандаш со стола и отнести его на расстояние 30 км, положить там на другой стол и потратить на это 2 дня.
Все 3 вышеуказанных процесса не противоречат заданию, но результат от их выполнения совершенно разный.
Поэтому, перед тем как формулировать задачу с целью получить нужный результат, необходимо тому, кто ставит задачу и тому, кто ее будет выполнять, договориться друг с другом о неких правилах (критериях, форматах) ее выполнения.
Такие правила постановки задач уже существуют и они называются: постановка задач в формате SMART.
Слово «smart» в переводе с английского означает – «умный, смышленый, хитроумный, ловкий». Но это не просто слово с определенным значением – это еще и не менее «умная» аббревиатура.
Specific - конкретная
Задача должна быть недвусмысленной и однозначной, т.е. сформулирована таким образом, чтобы у сотрудника не было не одного шанса понять ее не так, неправильно по-своему.
Measure - измеримая
Необходимо четко сформулировать критерии, по которым будет оценено - достигнута задача или нет. Эти критерии могут быть как количественными (в процентах, деньгах, штуках, и пр.), так и качественными (в этом случае, необходимо очень точно описать, что мы будем считать достойным выполнением цели, а что - нет).
Achievale - осуществимая
Завышенная задача демотивирует: если сотрудник считает цель невыполнимой, то вероятнее всего он не будет прилагать достаточных усилий для ее выполнения.
Relevant - релевантная
Относится к большой цели/задачи, является ее частью. Сотрудник должен помнить, как реализация данной задачи способствует достижению стратегических планов компании.
Time Bounded - ограниченная по времени
Ограниченность по времени, т.е. имеющая определенный конечный срок выполнения.
Итак, с разовой задачей все понятно. Вызываешь подчиненного, ставишь ему задачу в формате SMART, а потом оцениваешь ее выполнение в том же самом формате. Конечно, при этом обоим придется потрудиться, но вероятность добиться желаемого результата должна существенно возрасти.
А вот с функциональной задачей чуть-чуть сложнее.
Наверное, для того чтобы облегчить себе жизнь и каждый раз не заниматься формулировкой периодически повторяющихся задач, были придуманы некие показатели эффективности их выполнения.
Например, при создании транспортной службы в некой компании, ей ставится задача: обеспечить бесперебойную доставку товара, в соответствии с заявками отдела продаж с минимальными издержками. Данная задача ставится на все время функционирования данной транспортной службы.
А далее, с руководителем транспортной службы и ее персоналом, согласовываются некие показатели, по которым ежемесячно, перед начислением зарплаты, будет оцениваться: насколько эффективно они выполняют данный процесс доставки. В данном случае это уже будет не разовая задача, а периодический процесс.
Очевидно, что любой процесс может быть как более эффективным, так и менее эффективным. Как определить степень эффективности процесса? Очевидно, что по неким показателям его эффективности.
У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки процесса (извиняюсь за тавтологию), стараются выделить и использовать только его ключевые показатели.
Такие показатели называются - «Ключевые показатели эффективности» (англ. Key Performance Indicators, KPI) – этот термин в настоящее время начал очень широко применяться, но далеко не все кто его сейчас применяет, по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данными показателями и как это правильно нужно делать.
Таким образом, ключевые показатели эффективности – это некий инструмент, при помощи которого оценивают степень эффективности тех или иных процессов.
Как научиться находить наиболее ключевые (главные) показатели эффективности тех или иных процессов – это одна из самых сложных задач данного метода.
Например, в транспортной логистике используют следующие стандартные ключевые показатели эффективности:
а) стоимость перевозки одного рубля груза (другими словами, это рентабельность доставки = стоимость доставки/стоимость груза, %)
б) стоимость перевозки одного кг или м куб груза
в) стоимость доставки на 1 км пробега
г) стоимость часа использования автомобиля
д) процент загрузки фургона по весу и объему
е) процент транспортного брака в процессе доставки
ж) и еще много-много прочих
Но, какой из этих показателей, более ключевой, а какой менее, можно определить только, исходя из реальных условий их применения в данных конкретных условиях.
Подобрать правильные, наиболее значимые KPI – это очень важная задача в данном методе.
Третий принцип метода «MBO» – это правильно сформулированные, с учетом человеческого ресурса и адаптированные под реальные условия, бизнес-процессы.
В бизнесе, как известно, используются бизнес-процессы. Это процессы, формируют некую систему, при помощи которых бизнесмены зарабатывают деньги.
И соответственно, чем эффективнее будут бизнес-процессы, тем больше денег можно будет заработать.
А как можно сделать бизнес-процессы эффективными и какова роль человеческого ресурса в повышении эффективности бизнес-процессов?
Отвечаю: только за счет их стандартизации и формализации человеческого ресурса.
Подробно на эту тему я написал в своей статье «Формализация бизнеса». Читайте, это весьма интересно.
А если говорить кратко, то чем меньше всякой уникальности в бизнес-процессе, тем эффективнее его результаты, в том числе в системе управления персоналом
Попробую пояснить это на живом и реальном примере.
Один бизнесмен, лежа в гамаке на одном из тропических островов, с ноутбуком на животе, управляет своим бизнесом, а другой, закатав по локоть рукава, днем разгружает фуры вместе с грузчиками, а вечерам сидит и сводит бухгалтерию.
А зарабатывают одинаково. И при этом, первый бизнесмен чувствует уверенность в том, что его бизнес прочен и стабилен, а второй все время всего боится и живет, как говорится, «одним днем». А в чем секрет?
А секрет в том, что у первого бизнесмена все бизнес-процессы правильно описаны, стандартизированы, формализованы и поэтому у него ничего не случается, система сама справляется с управлением бизнесом и при этом еще и самообучается…
А у второго бизнесмена ничего никогда и нигде не было описано, весь его бизнес в его голове и все свое время он тратит только на то, чтобы «затыкать очередные дырки» и «тушить очередные пожары», и каждый день у него все по новому и все уникально, потому что все время он живет как в той поговорке: «нам некогда стоить водопровод - мы воду носим».
Вот вам и уникальность. :-)
Ок. А какова роль персонала в систематизации и формализации бизнес-процессов?
Почему наш первый бизнесмен практически не принимает никакого участие в текущей работе, а второй хватается за все подряд, старается заменить как можно больше персонала собой и при этом ничего не успевает?
А потому что у первого бизнесмена есть система управления персоналом, которая бесперебойно работает и практически не требует никого вмешательства, а у второго вообще нет никакой системы.
Такой бизнесмен чаще всего окружает себя небольшой кучкой доверенных лиц, а всех прочих работников своей компании считает временным персоналом.
А в результате получается, что все ключевые функции он возлагает на «незаменимых» людей, а все прочие функции на персонал, который работает «от зарплаты до зарплаты и при первой удобной возможности начинает «добирать недолученное» или просто работать «спустя рукава».
Доверия при этом, ни у персонала к руководителю, ни у руководителя к персоналу не возникает не с той ни с другой стороны.
Так как же все-таки сделать, чтобы влияние человеческого фактора на ваш бизнес было минимальным?
Самое главное в этом случае, надо понять насколько вообще вам это надо.
Бывает так, что какой-нибудь бизнесмен начинает внедрять новые технологии в управлении персоналом, а потом выясняется что «незаменимые» люди» для него дороже и тогда ему приходится все опять отматывать назад.
Сначала определяются цели и задачи компании.
Все просто и предельно понятно. Но почему то далеко не у всех получается это внедрить.
Вопрос: а как внедрить, чтобы все получилось?
Я знаю только два способа.
Первый, это - попробовать все это проделать самому, а, второй – привлечь для этой работы специалистов (тем более что, при действующем бизнесе от текущей работы все равно никуда не денешься)
В первом случае, возможно, будет дешевле (да и ругать потом за то, что не получилось, будет некого, кроме себя самого), а во втором, есть риски нанять не таких специалистов каких хотелось бы.
Но как говорится, бизнеса не бывает без рисков.
Загрузка...